差異經營：洛茲再塑核心競爭力(圖)

　也許正是對企業生存環境的深入了解，讓洛茲在強手如林的寧波服裝業有了自己的立足之地

　　洛茲品牌再造運動 　　

　　近段時間以來，洛茲集團董事長羅奇華用了整整45天時間，跑遍了全國各大城市，親自察看洛茲的每一家店鋪，并考察了整個服飾市場情況。他表示，洛茲將進行一次全面提升品牌的再造工程，讓洛茲產品開始從工業商品向藝術商品轉型，在他看來，這一過程也是服裝成功走向服裝市場的過程。 　　

　　“如果在加入世貿組織10年后，即2012年，的服裝品牌還不能夠真正在服裝市場中占有一席之地，這是我們這一輩服裝企業家的悲哀。”羅奇華鄭重地說。
　　
　　剛入世貿之時，許多服裝界人士一片樂觀，認為服裝業的春天來了。但事與愿違，沒有自身強勢品牌的服裝業處處受制于人。在與歐美的貿易磨擦中頻頻受挫之后，飽受反之苦的服裝業發展更加困難。而羅奇華較早地發現了這一點，入世后，公司隨即以化品牌標準打造新洛茲品牌，并在化品牌中頻頻出手。 　　

　　2005年12月24日，由洛茲控股的品牌保羅哈博在寧波有名的天一廣場商圈內開設了大型專賣店。按照羅奇華的計劃，在這之后，公司還將在、日本和東南亞開設至少50家以上的專賣店，力爭在三、五年內將其打造成一個亞洲地區頗具影響力的服裝品牌。 　　

　　而除了這個品牌，在洛茲較新的經典商務男裝新店鋪里，也可以發現公司在品牌塑造方面所做的努力：單純的色彩在線條的勾勒下相得益彰、和諧一致。鑲嵌上木式的裝修，原始華貴，用極簡主義的風格襯托出有檔次服裝源于自然的本質。 　　

　　公司向藝術商品的追求使得洛茲品牌在國內市場上的聲譽日高，而羅奇華本人也在近期當選成為流行色協會新一屆的副會長。 　　

　　不過羅奇華顯然還有更高的目標。 　　

　　演繹一個剛剛創業的25歲青年一直到事業有成的45歲成功男士的"穿衣故事"，抓住設計、品質、時尚、藝術這四條主線，為這一年齡段的男士打造不同場合都能夠提升個人形象的洛茲優品服飾，這就是洛茲的品牌定位，公司要成為的“BOSS”。 　　

　　為此，羅奇華重金聘請了有一定名氣設計師擔當公司總設計師，對公司的品牌系統進行全面改造和創立。在合資控股的品牌公司中，有意識地讓外方加盟方出任總經理，利用公司先進的品牌運作理念、設計和營銷模式來快速提升洛茲的品牌文化。

　　差異經營再塑核心競爭力 　　

　　對于品牌定位，洛茲找到了自身的空間。與一些大企業的休閑服飾品牌相比，洛茲擁有強大的制造、工藝優勢及更好的品牌內涵。而與傳統的服飾企業比，洛茲又注入了更多的商務休閑時尚色彩，及更多的化品牌元素。 　　

　　從洛茲到法雷德再到保羅哈博，公司形成了從單一品種到多品種經營，從單品牌到多品牌發展的格局。主導品牌洛茲服飾，也從原來單一襯衫走上了西服、夾克、服飾系列化經營的軌道，多品牌經營系統已基本形成。 　　

　　其實早在五年前，洛茲就發現寧波服裝產業結構過于單一，傳統的正裝男西服及襯衫市場當時已有逐步萎縮的跡象，這將有可能影響寧波服裝業的進一步發展。為此，洛茲較早提出了要向更具個性、更時尚的商務休閑男裝靠攏的理念。這樣，既能回避過于集中的與正裝、襯衫企業的競爭，又能擺脫大眾化休閑服飾工藝簡單、不能體現服飾文化藝術的缺陷。 　　

　　這種特色差異的市場定位，在洛茲近期幾年的市場拓展中得到了印證。傳統的正裝和襯衫市場大幅度減少，而洛茲的商務休閑系列在近期幾年實現了專賣店效益和銷售總量的雙增長。

　　營銷網絡支撐品牌發展 　　

　　這幾年來，洛茲一直在忙于對原有的銷售網絡進行“有助于調節體脂行動”。在羅奇華看來，此舉是為了強化現代營銷網絡體系建設，確保每一個店發揮很好效益。 　　

　　事實上，公司從一個總資產不足萬元的村辦企業，發展到如今擁有3000多名員工，16億年銷售實現目標的大型服裝集團，正是得益于現代化的營銷網絡體系。經過10年的努力，公司建成了一個自營與區域代理并舉、商場專廳與專賣店同時發展、品牌合作與代理，覆蓋全國各地的“立體”網絡銷售體系。目前全國有洛茲各類經營網點超過千家，并與法國、美國、澳大利亞、日本、韓國、愛沙尼亞等客商建立了長期貿易關系。這些寶貴的市場網絡資源成為洛茲工業園區日后實現產銷一體化經營的堅實基礎。 　　

　　其實早在2004年，公司就提出了“全面整合洛茲國內銷售網絡體系，實現嚴格的分級制，確立以單店銷售額為中心的經營策略，將優勢產品、優勢資源集中到重點銷售網絡”的決策，以提升銷售網絡體系。之后，為進一步完善和整合銷售模式，公司又作出新舉動：派員到中外合資上海保羅哈博服飾有限公司學習先進銷售物流軟件RUNSA的運用技術及運用經驗，實現了全國一盤棋的管理--信息反饋時間保持在一天以內，公司管理層可隨時查看當前銷售數據，結算數據和庫存分布等信息，補訂貨需求分析使進貨更加科學合理，避免庫存短缺貨和積壓；銷售分析和預測既幫助總結推廣銷售經驗，又能把握貨品的未來銷售；還可提供促銷建議；全國范圍的貨品調配和平衡使停滯貨品向相對流暢地區流動，避免出現死貨；快速準確的財務結算，使店鋪結算、營業員提成、產品成本核算等在業務發生后能立即進行。

　　結合戰略詮釋現在與未來 　　

　　在完成了基礎建設和新競爭力塑造之后，羅奇華將更多的精力放在了公司未來的發展上，這位獲得了浙江大學MBA的企業家對企業管理和戰略的考慮越來越自信。 　　

　　在他看來，民營企業發展到一定規模和階段后，如果沒有好的戰略發展規劃和管理提升，就很難再有發展。“而且，企業發展到一定階段后難做到的是戰略規劃在企業管理層內的高度認同。”羅奇華說。 　　

　　于是，在近期一段時間以來，公司提出了集團五個結合的發展戰略：品牌與多品牌結合、國內市場與市場結合、自我經營與合作經營結合、傳統產業與科技產業結合、產業經營與資本經營結合。五個結合的戰略在企業管理層中取得廣泛的認同和一致。 　　

　　公司在主業品牌洛茲的不斷提升下，開拓“法雷德”商務休閑裝品牌、運動休閑裝“保羅哈博”品牌，南航洛茲服飾的“蘭柏頓”品牌等等。目前，美國、歐洲的一些品牌都在和洛茲洽談，欲共同開發市場。在洛茲品牌聯盟大家庭中，世界各國的成員越來越多，正在努力為洛茲服飾板塊的發展，打造著新的核心競爭力。 　　

　　而2002年，占地500畝的洛茲工業園全面啟動。工業園區內還致力于同行的交流、合作，引進外資及先進的品牌經營管理經驗，實現國內、兩個市場的一體化發展。這使公司在拓展國內市場的同時，貿易也得到快速發展，實現了“兩條腿”走路。 　　

　　實際上，立足基礎工作、在差異化經營中尋求更大的突破，已經使公司發展實現了“加速度”。而羅奇華穩健低調的行事作風，也讓他可以考慮一些更深層次的東西。“寧波是大的服裝產業基地之一，寧波服裝業的產業優勢、資源整合能力、品牌企業規模實力都在國內名列前茅。”羅奇華說。而也許正是這種對企業生存環境的深入了解，才讓洛茲在強手如林的寧波服裝業有了自己的立足之地。